Géopolitique : pourquoi aucune entreprise n’est désormais à l’abri

Dans un monde où les tensions entre puissances redessinent les chaînes d’approvisionnement, les marchés, les normes et les stratégies industrielles, les entreprises ne peuvent plus considérer la géopolitique comme un simple bruit de fond. Dans Chief Geopolitical Officer – Agir en entrepreneur, penser en géopoliticien, Cyrille Bret, Laurent Célérier et Florent Parmentier défendent l’idée qu’elle est désormais devenue une variable opérationnelle de la décision d’entreprise. ENTRETIEN AVEC LES AUTEURS

Vous expliquez que nous ne vivons pas nécessairement la fin de la mondialisation, mais une mondialisation beaucoup plus politique. Qu’est-ce que cela change concrètement ?

Nous sommes passés de l’ère de la géoéconomie à l’âge de la géopolitique. La mondialisation n’a pas cessé, elle a pris un tournant polémique, politique et conflctuel. Ou, plus précisément, cela veut dire que les ambitions politiques ne se limitent plus à la sphère nationale. Concrètement, cela veut dire que les gouvernements, les armées, les états-majors, les partis et les institutions considèrent que leur action doit être pensée de manière internationale. On le voit dans le domaine idéologique : les partis nationalistes portent des projets internationaux, de réforme des institutions européennes mais aussi des rapports entre Etats. On le voit dans le domaine militaire : les pouvoirs publics s’ingèrent dans la vie des entreprises pour leur assigner des missions politiques : porter l’excellence nationale à l’international, faire rayonner les salariés et les entrepreneurs nationaux à l’échelle de la région, contrer les attaques contre la réputation du pays, etc. Quand nous écrivons que la mondialisation est plus politique, nous voulons souligner que les grands mouvements de biens, de capitaux, de talents et de savoir-faire sont désormais aussi utilisés pour développer la puissance des états et non plus « seulement » pour assurer la croissance économique des populations.

Un chef d’entreprise qui ne travaille qu’en France et vend essentiellement en France peut-il vraiment être affecté par une crise à Taïwan, en Ukraine ou dans le détroit d’Ormuz ?

C’est l’évidence. Et la preuve manifeste est donnée par l’inflation. L’inflation récente est essentiellement importée de l’extérieur et elle a été déclenchée par des crises politiques (et non pas économiques). Elle a été alimentée par les pénuries de marchandises durant la COVID 19, par les dépenses publiques de soutien à l’économie durant le COVID, par les incertitudes commerciales et industrielles issues de la guerre en Ukraine, etc. Elle a une nouvelle fois bondi lors du blocage du détroit d’Ormuz à partir de mars 2026 et du début de la guerre israélo-américaine contre l’Iran.

La hausse des coûts et la croissance des prix n’est qu’un des canaux de transmission des crises géopolitiques à des acteurs nationaux. Les entreprises « purement » nationales subissent aussi des renchérissement du coût du crédit, des ruptures dans les investissements (pour motifs politiques), des difficultés de recrutement, etc. Même les entreprises n’ayant que des débouchés nationaux subissent les crises internationales.

À quoi sert concrètement un Chief Geopolitical Officer dans une entreprise ? Que fait-il que ne ferait pas déjà un directeur de la stratégie ou des risques ?

Les directions de la stratégie et des risques ont de larges attributions et remplissent souvent des missions impossibles : prévoir l’évolution de la demande, parer aux chocs sur les chaînes d’approvisionnement, anticiper l’émergence de nouveaux produits, etc. Mais toutes les opérations réalisées par ces directions au service de l’entreprise sont centrées sur la vie du secteur de l’entreprise. Le directeur de la stratégie et la directrices des risques ne connaissent « que » les problèmes économiques, industriels, financiers, sectoriels, etc. Ils doivent maîtriser l’environnement économique de l’entreprise.

Le Chief Geopolitica Officer surveille, lui, les évolutions des acteurs politiques et leurs impacts potentiels sur l’activité de l’entreprise. Concrètement, alors que le directeur des risques réalisera des études sur la maîtrise des processus industriels, le CGO, lui évaluera les conséquences possibles d’une élection nationale dans un pays clé pour l’entreprise. Autre exemple, alors que le directeur de la stratégie réalisera des étude sur l’évolution prévisible de la demande des clients et prospects, le CGO, lui, examinera les évolutions possibles des cadres réglementaires décidés par les parlements et les autorités locales.

Toute la difficulté est, pour le CGO, de dialoguer avec tous les acteurs pour préconiser les meilleures décisions dans l’intérêt de l’entreprise : constituer (ou non) un stock stratégique, réaliser (ou non), une relocalisation de site de production ou de commercialisation, etc.

Vous opposez la gestion du risque à la prise de décision dans l’incertitude. Pour un dirigeant, quelle est la différence concrète entre les deux ?

Pour gérer les risques, un dirigeant peut provisionner une somme d’argent, élaborer un plan de vérification, adopter un plan d’action, décider d’investissements, etc. En revanche, face à l’incertain, il ne peut pas planifier. Il peut seulement se préparer à la décision et à la révision de la décision. Par exemple, face à un risque identifié de vieillissement du personnel, un dirigeant peut adopter un plan relevant sa marque employeur. Mais face à une incertitude électorale de changement brutal de politique fiscale , il ne peut que se préparer à prendre les bonnes décisions au fil de l’eau.

Vous utilisez l’expression de « géopolitique de comptoir ». Quelles sont les erreurs les plus fréquentes des dirigeants qui pensent faire de la géopolitique alors qu’ils ne font qu’en commenter l’actualité ?

La personnalisation est l’illusion la plus fréquente. Les dirigeants d’entreprises croient que les leaders politiques ont des projets, des programmes et des ambitions constantes. Ils s’en tiennent aux déclarations sans examiner les effets de structure. Par exemple, quand Donald Trump proclame « le jour de libération » autrement dit une hausse généralisée des droits de douane, il convient de réagir avec mesure en connaissant les contre-pouvoirs internes et externes aux États-Unis. Cela permet de faire la différence entre la déclaration provocatrice personnelle et la traduction réelle et concrète par l’administration des douanes américaines de l’annonce.

Autre biais récurrent, les dirigeants d’entreprises ne considèrent la géopolitique que comme une source de crises aux effets négatifs. Ils ont du mal à identifier dans le chaos du monde les opportunités qui se dégagent : nouveaux besoins, nouvelles richesses, nouveaux marchés.

La tentation aujourd’hui est de réagir immédiatement à chaque crise ou polémique internationale. Pourquoi expliquez-vous que ne pas agir peut parfois être la meilleure stratégie ?

L’actualité internationale est non seulement très mouvementée mais très documentée. Les médias doublés par l’intelligence artificielle peuvent déclencher des alertes sur des crises et des ruptures partout dans le monde à chaque moment de la journée. Dans cet environnement informationnel sursaturé, le temps de l’analyse est réduit et le temps de la stratégie perpétuellement menacé.

Les phénomènes géopolitiques ont des particularités qui se marient mal avec la direction d’entreprise : ils sont rapides, brutaux, réversibles et irrationnels. En conséquence, réagir à chaque crise expose les entreprises à plusieurs nouveaux risques : réagir à contre-temps, réagir à tort et à travers, etc. En interne, cela peut désorganiser l’entreprise. En externe, cela peut nuire à sa réputation. C’est tout l’apport du CGO : il doit conseiller la lenteur quand une situation géopolitique n’est pas décantée, mûre ou aboutie.

Apple, par exemple, cherche progressivement à réduire certaines dépendances à la Chine. Est-ce que la logique du fournisseur le moins cher est désormais dépassée ?

Le succès historique de l’Iphone est, dans les années 2000, celui du partenariat entre Apple et son sous-traitant Foxconn largement implanté en République Populaire de Chine. Depuis les années 2010, Apple cherche d’autres sous-traitants pour l’assemblage pour une raison économique : Foxconn, en devenant incontournable dans la production des iPhone, avait conquis un pouvoir de marché difficilement maîtrisable par la firme à la pomme. Mais d’autres facteurs ont joué pour réorienté les chaînes d’approvisionnement d’Apple vers d’autres pays, comme l’Inde : la nécessité de diversifier les risques géopolitiques. Les relations entre les Etats-Unis d’un côté et la Chine et l’Inde de l’autre, obéissent à des tendances inverses : quand la tension monte avec Pékin, Washington cherche un appui à Delhi. Mais quand les relations s’améliorent, les relations sont moins étroites avec l’Union indienne. Et cela se traduit pas des difficultés douanières, fiscales, etc. Pour Apple, diversifier son empreinte internationale, c’est tenir compte du fait que le prix n’est pas le seul critère de sélection d’un fournisseur.

Apple est une entreprise traditionnellement a-politique et a-géopolitique : elle compte sur la qualité de ses produits et sur l’intimité avec ses clients, en dehors de toute considération réglementaire, idéologique ou militaire. Même ce groupe a adopté des réflexes de protection géopolitique.

L’intelligence artificielle permettra-t-elle demain de mieux prévoir les crises géopolitiques ou risque-t-elle surtout de renforcer une illusion de maîtrise ?

Oui tout à fait. Les instruments d’IA permettent de détecter des signaux faibles géopolitiques à confirmer (série de coups d’état, résultats électoraux, etc.). Les instruments d’IA peuvent comparer de nombreuses situation de crises pour en faire émerger des « patterns » des motifs récurrents, pour identifier les actions gagnantes et les actions perdants. Mais l’IA ne peut pas faire du « sur-mesure » par manque de données : la responsabilité des cadres de l’entreprise est d’utiliser les instruments de l’IA pour obtenir des informations synthétisées et des tendances quantitativement significatives. Mais la décision revient aux cadres de l’entreprise pour décider si la crise est pertinente ou non. Et surtout pour décider d’un mode d’action.

Pour un patron de PME ou d’ETI qui n’a évidemment pas les moyens de recruter un Chief Geopolitical Officer, quelle serait la première mesure simple à mettre en place ?

Demander aux instruments d’intelligence artificielle de réaliser une revue hebdomadaire des risques géopolitiques pesant sur les pays essentiels pour la continuité de l’activité. Puis amender la description de ces risques avec son équipe. Enfin, choisir deux ou trois actions pour assurer la pérennité de l’entreprise.